İhracat dünyasında 38 yıllık tecrübesiyle tanınan dış ticaret stratejisti Rıza Davutoğlu, Türk gıda sektörünün ABD pazarındaki güncel sorunlarını ve fırsatlarını ele alan iki önemli içeriğe imza attı. Önce, kaleme aldığı “ABD’de Değişen Gümrük Tarifeleri Işığında Türk Gıda Ürünlerinin Geleceği” başlıklı makale yayımlandı; ardından Davutoğlu, ABDPost New York Temsilcisi Özlem Özgüt Yörekli’ye makaledeki öngörüleri derinleştiren özel bir röportaj verdi.
Rıza Davutoğlu Kimdir?
Marmara Üniversitesi İşletme mezunu olan Rıza Davutoğlu, Toprak Holding, Eczacıbaşı ve Kervan Gıda gibi gruplarda üst düzey ihracat yöneticiliği yaptı; kendi markalarını geliştirdiği Birida Gıda ile 60’tan fazla ülkeye ihracat gerçekleştirdi. Davutoğlu, ABD başta olmak üzere çeşitli ülkelere 38 yıldır ihracat yapıyor.
1.Geçtiğimiz günlerde yayınladığınız yazı, ABD’ye ihracat yapan şirketlerin ve girişimcilerin oldukça dikkatini çekti, ancak ben ona geçmeden önce, bu noktaya nasıl geldiğinizi anlamak istiyorum. 35 yıla yayılan dış ticaret kariyerinizde dönüm noktası olarak gördüğünüz ilk başarı hangisiydi?
Türkiye 1980’li yıllarla birlikte kapalı bir ekonomi olmaktan çıkarak dış pazarlara açılmaya başladı. 1990’lı yıllar ise bu hikayenin en çok hızlandığı dönemdi. Ben de bu dönemi iyi değerlendirdiğimi düşünüyorum. 1990’da Toprak Holding’in kâğıt fabrikasının yıllık ihracatını 550 bin USD’den 8,5 milyon USD’ye çıkarmam, dış ticaret stratejilerimin şirket ölçeğinde nasıl bir çarpan etkisi yaratabileceğini ilk kez kanıtladı. O dönemde pratik ettiğim pazar bölümlendirmesi ve agresif fiyat revizyonu yaklaşımını, sonraki tüm pozisyonlarımda bir “şablon” olarak kullandım.
2.Kariyerinizde büyük şirketlerde çalıştınız ve bunların en önemlilerinden birisi de şüphesiz ki Eczacıbaşı. Eczacıbaşı’na geçişiniz sanıyorum kariyerinizdeki önemli bir kırılma noktasıydı. O teklifi kabul etmenizdeki en kritik motivasyon neydi?
Evet, Eczacıbaşı’na transferim kariyerimde bir mihenk taşı niteliğinde. Teklife ‘evet’ deme
nedenim salt daha yüksek ücret ya da cazip imzalama paketi değildi; üç kritik motivasyon öne çıktı:
Birincisi, ölçek ve kaynak erişimi. O dönemde Eczacıbaşı 37 iştirak, 9 uluslararası ortaklık ve yaklaşık 1,2 milyar USD yıllık ciroyla Türkiye’nin en küresel vitrine sahip gruplarından biriydi. Benim için bu, geliştirdiğim satış stratejilerini artık sadece bir fabrikanın değil, çok‐kıtalı bir portföyün üzerine uygulatmak anlamına geliyordu.
İkincisi, stratejik etki alanı. Seramik ve hijyen kâğıdı tarafında, Doğu Avrupa’dan Körfez ülkelerine kadar 40’tan fazla pazar masadaydı. Yönetim Kurulu bana, fiyatlandırma matrisini yeniden kurgulama ve dağıtım ağını baştan tasarlama yetkisi verdi. Dört yıl içinde ihracatı %15 değil, kümülatif %215 artırabildiysek bunun sebebi, o otonomiyi sonuna kadar kullanabilmemdir.
Üçüncüsü, kurumsal inovasyon kültürü. Eczacıbaşı, kalite sertifikasyon ve Ar-Ge’ye o günün kuruyla yılda 25 milyon USD ayırıyordu.
Kısacası daha büyük bütçeler yönetmek, çok‐kültürlü ekipleri koordine etmek ve en önemlisi Türkiye’den çıkan bir markayı dünya standartlarında konumlandırmak. Bu deneyim, sonraki girişimlerimde—özellikle Birida’da kendi markalarımı inşa ederken—temel referans çerçevem oldu.
3. O halde yeri gelmişken, kendi markalarınızı yarattığınız Birida Gıda dönemi size ne öğretti?
Küresel marka değerinin sadece ürün kalitesine değil, aynı zamanda taşıdığı kültürel hikâyeye dayandığını çok erken fark ettim. Jellibella ve Golden Jus markalarını yaratırken sadece lezzet değil, bir yaşam tarzı ve duygu aktarmaya çalıştım. Bu nedenle Ar-Ge’den ambalaj tasarımına, pazarlama stratejisinden satış sonrası iletişime kadar 360 derece bir marka yönetimi yürüttüm.
Özellikle Gulfood Dubai ve ISM Köln gibi dünyanın en prestijli fuarlarında, ‘tek marka’ standı yerine ‘portföy yaklaşımı’ ile yer aldık. Böylece ziyaretçilere Türkiye'nin çok yönlü üretim gücünü ve kültürel çeşitliliğini tek bir çatı altında sunabildik. Bu farkındalık, sadece ürün satmak değil; algı, kimlik ve güven inşa etmekle ilgili.
4. Peki şimdi ses getiren makalenize geçmek istiyorum. Makalenizde özellikle son dönemlerde Türk ürünlerinin pazarda kendine yer bulmakta zorlandığından bahsediyorsunuz. Bir de Trump dönemiyle birlikte artan vergiler söze konusu. Gerçi Türkiye diğer ülkelere göre “Liberation Day”den daha az etkilendi, ama tüm bu faktörleri bir araya getirdiğimizde, Türk üreticisinin ABD pazarındaki durumunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
Amerika pazarı, özellikle 2010’lu yılların ortasında Türk gıda ürünleri için büyük bir fırsat alanıydı. Ambalaj, etiketleme ve regülasyon uyumu gibi konularda ciddi mesafe kat ettik; birçok Türk üreticisinin ürünlerini FDA standartlarına uygun hâle getirerek bu pazara sokmayı başardık. Ancak bu başarıyı sürdürülebilir hâle getiremedik.
Trump döneminde başlayan “Liberation Day” sonrası uygulanan yüksek gümrük tarifeleri—ki Türkiye için bu oran %20’ye çıktı—zaten yükselen navlun maliyetleri ve enflasyonist baskılarla birleşince ciddi bir kırılma yarattı. Türk üreticileri artık hem maliyetlerini dolar bazında yönetmekte zorlanıyor hem de bu artışı Amerikan alıcılara yansıtamıyor.
Bazı firmalar bu baskıya fiyat artırarak tepki verdi ama ABD tarafında fiyat hassasiyeti çok yüksek. Öte yandan, bazı üreticiler kaliteyi düşürerek maliyet kısmaya çalıştı. Ne yazık ki bu yaklaşım hem ticari itibarı hem de uzun vadeli güveni zedeledi. Hatta bazı etik dışı uygulamalar yüzünden ithalatçılar ürünleri geri çekmek zorunda kaldı; bu da genel olarak Türk ürünlerinin algısını olumsuz etkiledi.
Bugün baktığımızda, Türk ürünlerinin Amerika’daki temsiliyet gücü zayıflamış durumda. Eskiden 10 farklı ürün kategorisinde varlık gösteren markalar artık 3-4 kategoriye sıkışmış durumda. Ancak hâlâ büyük bir potansiyel var. Etik üretim yapan, kaliteye ve şeffaflığa önem veren firmalar için Amerikan pazarı hâlâ cazip. Yeter ki bunu uzun vadeli bir stratejiyle, maliyet-fiyat dengesini akılcı kurarak ve sektörel iş birlikleriyle destekleyerek ele alalım.
5.“Premium-Niche” konumlandırmasını bir çıkış kapısı olarak önerdiniz. Hangi alt kategorileri kastediyorsunuz?
ABD pazarında artık konvansiyonel ürünlerle rekabet etmek çok zor. Benim önerdiğim 'premium-niche' konumlandırması; organik, glutensiz, fonksiyonel, helal sertifikalı gibi katma değerli alt kategorilere yönelimi ifade ediyor. Bu kategorilerde hem regülasyon hassasiyeti yüksek hem de fiyat esnekliği daha fazla. Daha önce çalıştığım markalarda bu segmentlerde fark yarattık.
6.ABD içinde stratejik depo/3PL kurmak Türk KOBİ’si için maliyetli değil mi?
Evet, başta maliyetli görünebilir ama uzun vadede bu bir yatırım. Özellikle Houston gibi liman yoğunluğu düşük bölgelerde depo kurarak hem teslim süresini kısaltabilir hem de navlun ve bekleme maliyetlerinde ciddi tasarruf sağlayabiliriz. Tecrübelerime dayanarak söyleyebilirim ki, bu modelle %10-15 maliyet avantajı mümkün.
7.Türkiye’nin GSP listesinden çıkarılması sonrası menşe avantajı artık hayal mi?
Evet, GSP dışı olmak dezavantaj, ama bu menşe avantajı arayışından tamamen vazgeçileceği anlamına gelmiyor. Önemli olan ürünün tarifesini optimize etmek, gerekirse üretim formülasyonunu veya hammadde tedarikini yeniden yapılandırmak. Ben bunu tarife mühendisliği olarak tanımlıyorum.
8.Tarife mühendisliği derken menşe değişikliğini mi öneriyorsunuz?
Evet, menşe mühendisliği bu anlamda etkili bir yöntem olabilir. Hammaddenin bir kısmını GSP veya STA ülkelerinden temin edip menşe değişikliği stratejisi izlemek, gümrük vergisini düşürmek açısından etkili olabilir. Bu tür uygulamaları geçmişte etiketleme ve ürün bileşimi aşamasında gündeme getirdik.
9.Peki yine yazınızdan ilerliyorum. E-ihracatta <800 USD de-minimis sınırı nasıl avantaja çevrilir?
E-ticaret platformlarında ürünlerin 800 dolar altındaki siparişlerde gümrüğe takılmadan ABD’ye girmesi büyük bir avantaj. Bu mikro ihracat modeliyle marka bilinirliği artırılabilir, pazar testleri yapılabilir. Fulfillment by Amazon gibi yapılarla bu sistem rahatlıkla işler hale getirilebilir. Böylece gümrüksüz bir şekilde ürünleri ABD pazarına getirerek buradaki müşterilere sunmak mümkün. Özellikle pazara yeni girmek isteyenler için bunu bir fırsat olarak görüyorum.
10.Yüksek enflasyon - düşük kur ikilemi üreticiyi nasıl köşeye sıkıştırıyor?
Türkiye'de enflasyon yükselirken TCMB'nin kuru baskılaması, üreticinin dolar bazlı maliyetini artırıyor. Dolar gelirli ama TL giderli bir yapı oluşmuyor. Bu da kar marjlarını eritiyor. İhracatçılar ya zararına satış yapmak ya da pazardan çekilmek zorunda kalıyor. Bu benim makalemde de belirttiğim temel açmazlardan biri.
11. Türk gıda markalarına kişisel bir çağrınız var mı?
Kalite ve güven, ödün verilmeyecek iki temel değer. Pazara girmek kadar pazarda kalıcı olmak da önemli. Türk markalarının sürdürülebilirlik, sertifikasyon ve etik üretim gibi başlıklarda kendini geliştirmesi gerekiyor. Bizim elde ettiğimiz başarılar, bu değerlere sadık kalan markalar sayesinde mümkün oldu.
12. “Başarı”yı sizin sözlüğünüzde en iyi tanımlayan cümle?
Ürün satmak değil, güven inşa etmek. Ticaretin özü bence bu. Güven varsa sürdürülebilirlik olur, pazar genişler, marka oluşur.
Yorumlar
Kalan Karakter: